Pour comprendre comment ces entreprises ont réussi à dominer l’ère post 11/9, il n’y a pas meilleur point de départ que le bureau de Herndon de General Dynamics. C’est là récemment, qu’un après midi Ken Pohill observait une série d’images non classées, dont la première montrait un camion blanc se déplaçant sur son écran d’ordinateur.
Le camion se trouvait en Afghanistan ; rivée au ventre d’un avion de surveillance américain, une caméra vidéo le suivait. Pohill pouvait avoir accès à une dizaine d’images susceptibles d’aider un analyste du renseignement à déterminer si le chauffeur était un conducteur de camion ou s’il faisait partie d’un réseau de poseurs de bombes pour tuer des soldats américains sur les routes.
Pour ce faire, il fit un clic sur la souris de son ordinateur. Surgit l’image de la maison du conducteur du camion avec des notes sur les visiteurs. Un autre clic. Surgit une vidéo en infrarouge du véhicule. Clic : l’analyse d’un objet lancé du côté chauffeur. Clic : imageries U-2 (NdT : photos prises depuis l’avion espion U-2 muni d’une caméra infrarouge). Clic : l’historique du déplacement du camion. Clic. Une carte Google Earth avec les forces alliées. Clic : une fenêtre de discussion en ligne avec tous ceux qui surveillent également le camion.
Il y a dix ans, si Pohill avait travaillé pour General Dynamics (Ndt : leader sur le marché de l’aviation, des véhicules de combat, construction navale), il aurait probablement travaillé au pliage de l’acier. A cette époque, le centre d’activité principal de la société se trouvait dans la ville portuaire industrielle de Groton, Connecticut, où les hommes et les femmes en bottes de caoutchouc mouillées produisaient des sous-marins, les pur-sang de la guerre navale. Aujourd’hui, le noyau commercial de l’entreprise se compose d’outils informatiques tels que la bibliothèque d’images numériques à Herndon et le dispositif sécurisé d’une sorte de Black Berry utilisé par le président Obama. Tous deux ont été développés dans un bureau tapissé de banlieue par des employés en mocassins et en talons aiguilles.
L’évolution de la General Dynamics a été fondée sur une seule et simple stratégie : suivez l’argent.
L’entreprise a adopté le style de guerre émergent, axé sur le renseignement. Elle a développé des systèmes d’identification de petites cibles ainsi que l’équipement capable d’intercepter les communications du téléphone cellulaire ou de l’ordinateur portable d’un insurgé. Elle a trouvé les façons de trier des milliards de points de données collectés par les agences de renseignement en des piles d’informations qu’une seule personne peut parvenir à analyser.
Elle a également commencé par absorber les petites entreprises qui pouvaient l’aider à dominer le nouveau paysage du renseignement, comme l’ont fait ses concurrents.. De 2001 à 2010, la société a acquis 11 entreprises spécialisées dans les satellites, les transmissions et le renseignement géospatial, dans la surveillance, la reconnaissance, l’intégration des technologies et l’imagerie.
Le 11 septembre 2001, General Dynamics travaillait avec neuf organismes du renseignement. Désormais, elle a des contrats avec les 16 (organismes). Ses employés emplissent les salles de la NSA et du DHS (Department of Homeland Security). La société a été payé des centaines de millions de dollars pour mettre en place et gérer les nouveaux bureaux du DHS en 2003, y compris son Centre National des Opérations (NOC), le Bureau du Renseignement et d’Analyse (OIA) et le Bureau de la sécurité (OS). Ses employés se chargent de tout, ils décident de tout aussi bien des menaces qui doivent faire l’objet d’une enquête que de répondre au téléphone.
Le résultat de General Dynamics est le reflet d’une transformation réussie. C’est également le reflet de ce qu’a payé le gouvernement des États-Unis - de loin son principal client - à la société et qui représente un montant supérieur au coût d’un tel travail, ce qui, finalement, est l’objectif de toute entreprise à but lucratif.
En 2009, la société annonçait un chiffre d’affaires de 31,9 milliards de dollars, soit une augmentation de 10,4 milliards de dollars par rapport à 2000. Selon la compagnie, son effectif a plus que doublé durant cette période, passant de 43.300 à 91.700 employés.
Le chiffre d’affaire des divisions liées au renseignement et à l’information de General Dynamics, où s’effectue la plupart de ses travaux classés secret-défense, a atteint 10 milliards de dollars au deuxième trimestre 2009, soit une augmentation de 2,4 milliards de dollars par rapport à 2000, ce qui représentait 34% de l’ensemble de son chiffre d’affaire l’an dernier.
Son siège à Falls Church reflète la rentabilité de l’entreprise : profusion d’oeuvres d’art dans un hall majestueux, de vrais repas servis dans de la vaisselle en porcelaine portant le logo de General Dynamics, un auditorium de sept rangées de sièges en cuir blanc capitonné, chacun pourvu d’un microphone et d’une station d’accueil pour ordinateur portable.
General Dynamics opère maintenant aux quatre coins du renseignement mondial. Elle aide les opérateurs du contre-espionnage, forme les nouveaux analystes. Elle détient un contrat de 600 millions de dollars passé avec l’Air Force pour l’interception des communications. Elle réalise 1 milliard de dollars par an pour maintenir à distance les pirates des réseaux informatiques des Etats-Unis et crypter des communications militaires. Elle réalise de même des opérations d’information, obscur art militaire pour tenter de convaincre les étrangers d’aligner leurs vues sur les intérêts américains.
« La communauté du renseignement américain est un marché important pour notre entreprise », a déclaré le porte-parole de General Dynamics Kendell Pease. « Avec le temps, pour répondre aux besoins très particulières de ces organismes, nous avons adapté notre organisation en vue d’offrir les meilleurs produits et services de la catégorie et à des prix abordables. »
En septembre 2009, General Dynamics a décroché un contrat de 10 millions de dollars avec l’unité des opérations psychologiques de l’U.S. Special Operations Command (commandement américain des opérations spéciales) pour créer des sites Web afin d’influencer l’opinion des étrangers sur la politique américaine. Pour ce faire, l’entreprise a engagé des écrivains, des rédacteurs et des concepteurs pour mettre en place un ensemble de sites d’informations quotidiennes adaptées aux cinq régions du monde. Ils ont mis en place un ensemble de sites d’informations quotidiennes adaptées aux cinq régions du monde. Ceux-ci ressemblent à des sites normaux avec des noms tels que « SETimes.com : les informations et les opinions du sud-est de l’Europe. » Ce qui indique qu’ils sont gérés pour le compte de l’armée se trouve en bas de la page d’accueil derrière le mot « Disclaimer » (Avertissement). C’est seulement en cliquant dessus que l’on apprend que « la Southeast European Times (SET) est un site Web parrainé par le Commandement des Etats-Unis en Europe. »
Le résultat de cette accumulation de contrats : lors d’une conférence téléphonique en avril, Jay L. Johnson, directeur général et président de l’entreprise a déclaré qu’au premier trimestre de cette année, le revenu global de General Dynamics a été de 7,8 milliards de dollars : « on s’est mis au boulot au premier trimestre », « nous sommes sur la bonne voie pour une autre année fructueuse », dit-il.
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Dans l’ombre de géants tels que General Dynamics, 1.814 petites et moyennes entreprises font un travail top-secret. Environ un tiers d’entre elles se sont établies après le 11 septembre 2001 pour profiter de l’énorme flux d’argent des contribuables vers le secteur privé. Beaucoup sont dirigées par d’anciens fonctionnaires de l’agence du renseignement qui savent exactement qui approcher pour décrocher un contrat.
A Herndon, Abraxas dirigée par un ancien espion de la CIA, est rapidement devenue un important prestataire de la CIA après le 11/9. Son personnel administratif a même recruté des managers d’échelons intermédiaires durant les heures de travail à la cafétéria de la CIA, comme le rappellent d’anciens officiers de l’agence.
D’autres petites et moyennes entreprises vendent des niches d’expertises techniques telles que l’ingénierie pour des satellites à orbite basse ou des capteurs long dwell. Mais la grande majorité n’a absolument rien inventé. Elle reproduit plutôt ce que le personnel du gouvernement fait déjà .
Une société du nom de SGIS, était l’une d’elles. Elle fût créée peu après les attentats de 2001.
En juin 2002, Hany Girgis, 30 ans, avait mis sur pied dans sa chambre d’ami à San Diego une équipe de technologie de l’information qui décrochait quatre mois plus tard son premier contrat avec le département de la Défense. A la fin de l’année, SIGS ouvrait un bureau à Tampa près de l’US Central Command et du Commandement des Opérations Spéciales et avait réalisé des bénéfices et comptait 30 employés.
SGIS a vendu au gouvernement les services de personnes possédant des compétences spécialisées ; une des clés de sa croissance fut d’élargir les types d’équipes qu’elle pouvait réunir. Finalement, elle proposa des ingénieurs, des analystes et des spécialistes en cyber-sécurité pour les agences militaires, spatiales et de renseignement. En 2003, le chiffre d’affaires de l’entreprise était de 3,7 millions de dollars. Puis SIGS est devint un sous-traitant de General Dynamics, travaillant à un niveau secret. Satisfait de ce partenariat, General Dynamics a aidé SGIS à obtenir l’habilitation top-secret, ce qui lui permit d’obtenir d’avantage de contrats.
En 2006, son chiffre d’affaires était multiplié par dix, soit 30,6 millions de dollars ; afin de remporter plus de contrats, l’entreprise avait embauché des employés spécialisés dans les contrats avec le gouvernement.
« Nous savions que c’était sur ce terrain que nous voulions jouer, » a déclaré Girgis dans une interview téléphonique. « Il y aura toujours besoin de protéger la patrie. »
Huit ans après ses débuts, le chiffre d’affaire de SIGS était de 101 millions de dollars ; elle disposait de 14 bureaux et de 675 employés. Selon la base de données de The Post, ceux qui avaient l’habilitation secret-défense travaillaient pour 11 agences gouvernementales.
Le marketing de la société s’est développé, lui aussi, à la fois en taille et en sophistication. Son site Web, par exemple, montrait une photo de marins de la Navy alignés sur un navire de guerre, accompagnée de la légende « Fiers de servir » puis une autre photo d’un hélicoptère de la Navy volant près de la Statue de la Liberté, avec pour légende « Préserver la liberté. » S’il semblait difficile de distinguer le travail de SGIS de celui du gouvernement, c’est qu’ils faisaient quasiment la même chose. Les employés de SGIS ont remplacé le personnel militaire au centre de télécommunication du Pentagone, 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Les employés de SGIS ont fourni un service d’assistance pour les systèmes informatiques du gouvernement fédéral.
Pourtant, il semblerait qu’il y ait eu des différences cruciales.
D’une part, contrairement à ce qu’il se passe au gouvernement, si un employé de SGIS effectuait du bon travail, il pouvait arriver un beau jour au parking et, surprise, voir ses collègues applaudir devant sa dernière prime : une Mercedes en leasing, bleu foncé décapotable. Se glissant sur le siège conducteur en cuir souple, il pouvait dire : « Ahhhh... C’est grandiose », comme l’a enregistré une caméra vidéo.
Et puis, il y a ce qui s’est passé à la SIGS le mois dernier, quand celle-ci a fait la seule chose que le gouvernement fédéral ne pourra jamais faire.
Elle s’est vendue.
Le nouveau propriétaire, Saillant Federal Solutions, est une société créée l’an dernier et basée à Fairfax. Il s’agit d’une société de gestion, une entreprise en capitaux propres ayant de nombreux liens avec Washington qui, avec l’achat de SIGS, a l’intention de faire fructifier les contrats.
« Nous avons un objectif », explique le directeur général et président Brad Antle, « réaliser 500 millions de dollars en cinq ans ».
Parmi les différentes entreprises du monde du renseignement américain (Top Secret America), les plus nombreuses sont de loin les entreprises d’informatique, soit les IT (pour Information Technology). 800 entreprises environ ne s’occupent que d’IT.
Certaines entreprises sont chargées d’intégrer un imbroglio de systèmes informatiques au sein d’un même organisme, d’autres établissent des connexions numériques entre différentes agences, d’autres encore ont créé des logiciels et du matériel informatique capables d’extraire et analyser des gros volumes de données.
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La dépendance du gouvernement à l’égard de ces entreprises est pratiquement totale. Leur relation étroite a été récemment exposée lors de la conférence annuelle sur la technologie de l’information de la Defense Intelligence Agency à Phoenix. Comme l’a confirmé un porte-parole de la DIA, l’agence attendait que ces mêmes entreprises informatiques, qui venaient à la chasse au chiffre d’affaires chez elle, prennent en charge la totalité de ce rendez-vous de cinq jours.
Et elles l’ont fait.
General Dynamics a dépensé 30.000 dollars pour l’événement. Par une belle nuit de printemps, elle a organisé une fête à Chase Field, un stade de baseball de 48 569 places, réservée exclusivement aux participants à la conférence. Les acheteurs du gouvernement et les vendeurs d’entreprises privées ont bu de la bière et mangé des hot-dogs pendant que le discours matinal du directeur de la DIA était rediffusé sur le gigantesques tableau d’affichage tandis que des balles de baseball numériques rebondissaient au bas de l’écran.
Carahsoft Technology, un prestataire de la DIA, avait des invités à une soirée casino où les officiels du renseignement et les vendeurs ont diné, bu et misé de l’argent factice à des tables de craps tenues par des coupiers professionnels.
La société de sécurité informatique McAfee, un prestataire du département de la Défense, a accueilli des invités sur le thème social de Margaritaville (NdT : Margaritaville est le troisième épisode de la saison 13 de South Park. L’épisode parodie la crise économique.) sur la terrasse du jardin de l’hôtel face au site du congrès, où 250 entreprises avaient payé des milliers de dollars chacune pour faire la publicité de leurs services et déballer leurs argumentaires aux fonctionnaires du renseignement qui passaient par le hall d’exposition.
Les responsables gouvernementaux et les dirigeants d’entreprise affirment que ces événements de réseautage sont essentiels pour bâtir une relation solide entre les secteurs public et privé.
« Si je réalise un contact par jour, ça vaut le coup », a déclaré Tom Conway, directeur du développement commercial du gouvernement fédéral chez McAfee.
Quant à ce qu’en retire un organisme gouvernemental : « Notre objectif est d’être ouvert et d’apprendre des choses », a déclaré Grant M. Schneider, responsable des technologies de l’information de la DIA et l’un des principaux participants à la conférence. En sortant de Washington, où de nombreuses entreprises ont leur siège social, « nous obtenons une plus grande synergie.... C’est un échange avec l’industrie. »
Ce type de rassemblement se produit chaque semaine. La plupart sont fermés à toute personne n’ayant pas l’habilitation secret-défense.
Lors d’une conférence en avril de l’U.S. Special Operations Command à Fayetteville, en Caroline du Nord, les fournisseurs ont monnayé leur accès à certaines des personnes qui décident quels services et gadgets acheter pour les troupes. A la mi-mai, l’industrie de la sécurité nationale a organisé une soirée en smoking financée par les sociétés en quête d’affaires avec la défense ; des dirigeants du renseignement et du Congrès étaient assis à leurs tables.
Tant d’intimité n’est pas sans inquiéter d’autres fonctionnaires qui pensent que la relation défense-intelligence-entreprise post-11/9 est devenue, comme un officier supérieur du renseignement militaire l’a décrit, un « cône de crème glacée qui se lèche lui-même ».
Un autre fonctionnaire, un conservateur employé de longue date au comité des services armés du Sénat, l’a décrit comme « un organisme vivant qui respire » impossible à contrôler ou contenir. « La quantité d’argent impliquée est simplement ahurissante », dit-il. « Nous avons construit un appareil gigantesque. Qu’allez-vous faire de ce truc ?... C’est devenu un programme pour l’emploi. »
Certains, même parmi ceux qui étaient rassemblés à Phoenix, ont critiqué la taille et l’incohérence de la communauté du renseignement et sa base de passation de marchés. « La redondance est une norme inacceptable », a déclaré aux 2.000 participants le lieutenant-général Richard P. Zahner, chef adjoint du cabinet de l’Armée pour le renseignement. « Dépensons- nous nos ressources de manière efficace ?... Si nous ne faisons pas le ménage chez nous, quelqu’un le fera à notre place. »
Lors d’une journée caractérisée par des massages du dos gratuits, du cirage de chaussures, de la crème glacée et du nectar de fruits, un autre orateur, Kevin P. Meiners, sous-secrétaire adjoint pour le renseignement, a livré au public ce qu’il appelle « la recette secrète », la clé de la prospérité, même si le budget du ministère de la défense finit par se stabiliser et cesse d’augmenter aussi rapidement.
« Les frais généraux » leur a dit Meiners - voilà dans quoi on fera les premières coupes. Autrefois, les frais généraux c’était les trombones et l’encre pour les imprimantes. A présent, c’est l’informatique, la technologie de l’information, c’est-à -dire les produits et services vendus par les hommes d’affaires présents dans le public.
« Vous devez expliquer votre travail en terme de système d’armement, pas en terme de frais généraux », leur a conseillé Meiners. « Les frais généraux pour eux - je vous livre ici la recette secrète - c’est l’informatique et les gens.... Vous devez vous mettre en tête qu’il s’agit d’un système de combat qui permet de sauver des vies chaque jour. »
Lorsqu’il eut terminé, de nombreux fonctionnaires du gouvernement se dirigèrent vers la sortie où les attendaient les vendeurs des entreprises sur les stands d’exposition. Peter Coddington, directeur général d’InTTENSITY, une petite entreprise dont le logiciel apprend à l’ordinateur à « lire » les documents, était à leur disposition.
« Vous devez vous démarquer », dit-il tandis qu’ils se dispersaient dans les couloirs. Coddington faisait virevolter des chopes de bière en verre et des stylos au-dessus de pyramides de presse-papier pour persuader les responsables de la plus grande agence de renseignement militaire de la nation qu’il détenait quelque chose dont ils avaient besoin.
Mais il lui fallait d’abord les empêcher de marcher trop vite, les ralentir suffisamment à sa hauteur pour déballer son argumentaire. Ses stylos virevoltant semblaient faire le travail. « C’est comme des papillons de nuit près d’une flamme, » chuchota Coddington.
Une fonctionnaire de la DIA tenant un cabas l’aborda. Ayant repéré les stylos, elle avait ralenti le pas. Coddington la héla : « Vous voulez un stylo ? »
Elle hésita. « Euh... J’ai trois enfants », dit-elle.
« Vous voulez trois stylos ? »
Elle s’arrêta. Dans le monde de l’Amérique Top Secret, chaque instant est une opportunité.
En lui tendant les stylos, Coddington commença : « Nous sommes une société d’extraction de texte... »
(FIN)
1ERE PARTIE DE CET ARTICLE
2EME PARTIE DE CET ARTICLE
SOURCE : http://projects.washingtonpost.com/top-secret-america/articles/national-security-inc/
Traduction V. D. et apetimedia pour ReOpenNews et le Grand Soir
A propos des journalistes
Dana Priest
Journaliste d’investigation, Dana Priest a remporté de nombreux prix, dont un Prix Pullizer en 2008 et le Prix Pulitzer 2006 pour son travail sur le prisons secrètes de la CIA et les opérations de contre terrorisme à l’étranger. Elle a écrit en 2003 "The Mission : Waging War and Keeping Peace With America’s Military, ("Mission : faire la guerre et maintenir la paix avec l’armée américaine (W.W. Norton).
William M. Arkin
William M. Arkin est chroniqueur et reporter pour le Washington Post et washingtonpost.com depuis 1998. Il a travaillé sur le thème du secret gouvernemental et les affaires de sécurité nationale depuis plus de 30 ans. Il a écrit ou été co-auteur de plus d’une douzaine de livres sur la sécurité de l’armée américaine et nationale.